Il futuro della distribuzione carburanti si gioca sulla capacità di affrontare insieme l’emergenza e la trasformazione del settore. Le nostre imprese assicurano ogni giorno l’energia necessaria ai trasporti, all’agricoltura e all’industria, attraverso una rete capillare di infrastrutture e competenze. Questo patrimonio deve evolvere con i vettori energetici e le tecnologie, ma per investire nel futuro deve poter competere nel presente. È da questa esigenza che occorre partire per affrontare le tre sfide che abbiamo davanti: superare le distorsioni del price cap, rendere operativa la riforma del settore e rafforzare la struttura delle imprese indipendenti.
La prima urgenza riguarda il contenimento dei prezzi dei carburanti introdotto dalle maggiori compagnie petrolifere su pressione del Governo. Comprendiamo le ragioni che hanno portato a cercare strumenti straordinari in una fase di crisi energetica, con famiglie e attività produttive sotto pressione e margini di intervento pubblico limitati. Tuttavia, l’assenza di un costo diretto per lo Stato non equivale all’assenza di un costo per l’economia: gli oneri possono trasferirsi lungo la filiera e alterarne gli equilibri concorrenziali.
Il problema riguarda anzitutto la distribuzione dei benefici. Un prezzo calmierato applicato soltanto a una parte della rete, con modalità diverse tra operatori, non raggiunge uniformemente il mercato. La richiesta di ANITA di estendere le riduzioni agli approvvigionamenti extrarete dimostra che la questione interessa anche le imprese che acquistano carburante per svolgere le proprie attività.
Sul piano della concorrenza, la criticità è ancora più evidente. In molti casi il prezzo massimo offerto all’automobilista è risultato inferiore a quello praticato ai rivenditori sul mercato all’ingrosso. Il distributore indipendente si trova così a competere con operatori verticalmente integrati a condizioni che non può replicare neppure azzerando il proprio margine. Gli eventuali sostegni concessi dalle compagnie ai partner commerciali restano discrezionali e non uniformi, introducendo ulteriori asimmetrie.
Il rischio è l’uscita dal mercato di imprese competitive per effetto di condizioni di approvvigionamento insostenibili. Il danno investirebbe il pluralismo della filiera, la capillarità del servizio e, nel tempo, gli stessi consumatori. Per questo abbiamo chiesto al Governo di favorire un riallineamento temporaneo delle condizioni all’ingrosso, affinché i prezzi calmierati siano economicamente replicabili dagli indipendenti. Al Garante dei prezzi chiediamo di rafforzare il monitoraggio degli squilibri tra rete ed extrarete; all’Antitrust di valutare tempestivamente i possibili effetti escludenti. Un’impresa che chiude durante l’emergenza non torna necessariamente a operare quando questa finisce.
Accanto all’urgenza c’è la necessità di completare e attuare il DDL di riforma della rete di distribuzione dei carburanti, che è stato assorbito dal DDL Concorrenza. La riforma interviene sui requisiti degli operatori, sulle autorizzazioni, sui rapporti contrattuali e sulla razionalizzazione della rete, accompagnando la riconversione degli impianti verso nuove forme di mobilità ed energia. Non esaurisce le esigenze del settore, ma rappresenta un passaggio importante per modernizzarlo. Il suo valore andrà misurato nei cambiamenti concreti per le imprese: serviranno attuazione, controlli, semplificazione amministrativa e strumenti economici a sostegno degli investimenti. E il riordino della rete dovrà evitare di lasciare irrisolti i problemi dell’extrarete.
La terza sfida ci chiama direttamente in causa: crescita dimensionale e aggregazione. Il price cap ha evidenziato anche debolezze strutturali che dobbiamo riconoscere. Le piccole e medie imprese della distribuzione hanno saputo competere grazie alla flessibilità, alla capacità commerciale e alla conoscenza dei territori. Alla frammentazione si accompagnano però una forte dipendenza dai grandi fornitori e, in molti casi, una struttura finanziaria poco robusta.
Servono maggiore capacità negoziale negli acquisti, solidità finanziaria e investimenti in logistica e tecnologie. L’aggregazione può assumere forme diverse: consorzi di acquisto, reti d’impresa, piattaforme logistiche condivise e collaborazioni strutturate, oltre alle fusioni societarie. La dimensione conta per l’accesso al credito, la disponibilità di competenze e la diversificazione degli approvvigionamenti, anche attraverso il cargo market. L’obiettivo è dare agli indipendenti gli strumenti per investire e acquisire maggiore autonomia strategica.
Un mercato più concentrato, tuttavia, non è necessariamente più efficiente. Il consolidamento deve derivare da scelte imprenditoriali, investimenti e innovazione, preservando il pluralismo della filiera. Il rafforzamento degli indipendenti non può essere confuso con la loro espulsione per effetto di distorsioni competitive.
Qui si apre una nuova missione per Assopetroli-Assoenergia: affiancare alla rappresentanza la capacità di favorire lo sviluppo delle imprese. L’associazione può diventare un incubatore di progetti comuni nella logistica, nella digitalizzazione, nell’accesso al credito e nell’innovazione. Può facilitare incontri e collaborazioni, mettere a disposizione competenze e accompagnare percorsi di integrazione, nel rispetto dell’autonomia imprenditoriale e delle regole di concorrenza.
Questa trasformazione richiede responsabilità condivise. All’Europa chiediamo pragmatismo, sicurezza degli approvvigionamenti e neutralità tecnologica; al Governo regole certe e strumenti per investire; alle compagnie rapporti commerciali sostenibili, trasparenti e non discriminatori. Alle nostre imprese spetta la disponibilità a cambiare, organizzarsi e collaborare. È così che possiamo costruire le condizioni per continuare a essere protagonisti del mercato che verrà.
