Aziende “digitali” come Amazon, Netflix e Airbnb hanno radicalmente modificato i loro settori e l'esperienza del cliente, guidati da una forte cultura dell'innovazione e imponendo un nuovo ritmo al resto del mercato. In modo analogo, anche per il settore Oil & Gas le opportunità offerte dalla trasformazione digitale sono oggi notevolmente differenti rispetto al passato. L’integrazione di dispositivi intelligenti, la disponibilità di network a basso costo e di un'enorme capacità di elaborazione dati basata sulla tecnologia cloud ha cambiato il modo di “fare analisi” a tutti i livelli dell'organizzazione. Negli ultimi anni le compagnie O&G hanno compiuto notevoli progressi nella digitalizzazione delle operazioni e dei prodotti, ma rimane ancora molto da fare per raggiungere il massimo potenziale, in particolare nell’integrazione dei sistemi digitali lungo la value chain. Le società O&G devono quanto prima definire una visione chiara del futuro e un percorso di evoluzione sostenibile, che si articoli su cinque ambiti chiave.

Gestione dei canali e degli stakeholder. Aziende come Amazon e Airbnb focalizzano gran parte dei loro investimenti digitali nell'approfondimento delle conoscenze dei clienti in termini di personalizzazione, convenienza, velocità e trasparenza. In ambito downstream, le società O&G stanno già applicando una serie di soluzioni digitali come localizzatori di stazioni di servizio, erogatori di carburante robotizzati, pagamenti via mobile, pompe di benzina intelligenti e cartelloni pubblicitari digitali. Tuttavia, negli ambiti upstream, midstream e delle raffinerie è richiesto un approccio radicalmente diverso, poiché il perimetro non si limita ai clienti ma include anche una vasta gamma di parti interessate, tra cui fornitori, governi, organismi di regolamentazione e comunità locali. Gli strumenti digitali possono migliorare l'efficienza e l'efficacia delle interazioni con terze parti, dai contratti con i fornitori e la gestione delle prestazioni alla conformità con le normative vigenti, nonché i le royalties e le tasse da corrispondere ai governi.

Processi decisionali data-driven. Stanno emergendo nuove soluzioni digitali che permettono il miglioramento del processo decisionale nelle società O&G, nonché la gestione ottimale delle risorse economiche e umane, rendendo le stesse società più efficienti, riducendo tempi e costi e aumentando la redditività. Alcune soluzioni, come gli “Smart Fields” di Shell, implementano sensori intelligenti o dispositivi IoT che facilitano l'accesso a nuovi flussi di informazioni, consentendo un processo decisionale più accurato. Questa tecnologia ha permesso a Shell di avviare con successo la produzione dal giacimento sottomarino Champion West in Brunei, considerato per 30 anni troppo costoso da sviluppare.

Efficienza operativa. L'accesso ad analisi decisionali in tempo-reale, il monitoraggio da remoto dei pozzi e l'ottimizzazione delle attività degli operatori consentono alle società O&G di migliorare l'efficienza operativa, prevedere guasti operativi di breve-lungo termine e portare la data intelligence sul campo, a servizio degli operatori. L’intelligence deve essere tuttavia accessibile in tempo reale e nel luogo giusto per essere efficace. Ad esempio, il personale dell'impianto dovrebbe essere dotato di dispositivi mobili con accesso in tempo reale a contratti di assistenza, ai precedenti rapporti sugli incidenti e ad altre informazioni rilevanti. Baker Hughes ha sviluppato elmetti dotati di realtà aumentata per il personale di manutenzione degli impianti, per migliorare la produttività delle ispezioni e condividere con la centrale operativa in tempo reale tutti i dati raccolti. I "digital twin" degli asset produttivi possono offrire un nuovo livello di conoscenza delle operazioni e dei processi.

Gestione della conoscenza. In un settore in cui circa la metà della forza lavoro è destinata alla pensione nei prossimi dieci anni, il digitale diventa anche una leva fondamentale per la codificazione e trasmissione del know-how, massimizzando l’utilizzo di competenze tecniche sempre più rare. Ad esempio configuratori intelligenti di prodotto, che codificano le regole di progettazione e le lesson learned aziendali, così come la possibilità di risolvere problemi tecnici a distanza da parte della technical authority comunicando real-time con gli operatori in piattaforma dotati di wearables intelligenti.

Nuovi modelli di business ed ecosistema. Per alcune aziende il digitale può andare oltre l’ottimizzazione dei processi operativi, creando nuove linee di business in grado di generare ricavi. L’ecosistema infatti si sta popolando di nuovi attori, per lo più start up digital native, che sviluppano nuovi prodotti e soluzioni per il mercato, per esempio la consegna di carburante a domicilio o sistemi di marketplace digitale per componenti come drilling rigs e sistemi di movimentazione, o servizi agli impianti. Per le società O&G tradizionali sapere dialogare e collaborare con questi new entrants è un elemento di differenziazione e di accelerazione dell’adozione del digitale all’interno della propria organizzazione, ma anche un imperativo per poter accedere a nuovi ambiti di business.

Numerose problematiche stanno ancora limitando la velocità e la portata dell'innovazione, tra cui i vincoli normativi, l’elevato costo e il lungo ciclo di vita degli attuali sistemi, la presenza di infrastrutture esistenti obsolete e le incertezze in merito alla proprietà e alla condivisione dei dati sensibili. Questi fattori complicano enormemente l’introduzione di nuove soluzioni digitali nelle attuali attività di business. Un esempio lo offre il comparto upstream: la digitalizzazione degli impianti e l’adozione di piattaforme digitali proprietarie cambierà la modalità di condivisione di costi e rischi tra fornitori e operatori grazie ad innovativi modelli di pricing che permettono ai fornitori di offrire ai propri clienti un modello di prezzo basato sull’utilizzo, sull’output, sul tempo o addirittura sui risultati finanziari (cd. “Plant as a Service”). Nonostante i benefici prospettici, l’adozione di questi modelli da parte dei provider tecnologici è frenata dagli elevati rischi economico-finanziari e dalla necessità di scommettere su un modello operativo completamente diverso, a fronte di una domanda di mercato che ancora non c’è.

Negli ultimi anni la diffusione della sensoristica e lo sviluppo dell’“Internet of Things” hanno reso possibile la nascita di nuovi modelli di pricing nel settore dell’impiantistica industriale, che possiamo - in maniera semplicistica - chiamare “ad abbonamento” o “as a service”. Grazie infatti alla possibilità di misurare, raccogliere e analizzare una grande quantità di dati di funzionamento degli impianti, i fornitori possono offrire ai propri clienti un modello di prezzo basato sull’utilizzo, sull’output, sul tempo o addirittura sui risultati finanziari, realizzando nel tempo ricavi e marginalità superiori a quelli di una vendita tradizionale una tantum. Gli acquirenti possono avere accesso a costose soluzioni tecnologiche evitando un significativo esborso iniziale di capitale, condividendo al contempo i rischi con il fornitore.

L'esperienza dei leader B2C digitali dimostra che l’evoluzione digitale avviene attraverso una serie di passaggi successivi. Per avere successo in un ambiente dinamico e digitale, le società devono diventare agili e adattabili nei loro processi e strategie. Il successo richiederà una radicale rottura con le vecchie abitudini e l'evoluzione dei sistemi di gestione operativa, della cultura organizzativa e nuove modalità di collaborazione con l’ecosistema. Le società O&G che sapranno incorporare le novità portate dalla trasformazione digitale, non solo saranno in grado di stare al passo dell’evoluzione tecnologica, ma anche di realizzare il loro vero potenziale nel lungo periodo.