Come aumentare la resilienza delle supply chain in un contesto economico complesso?

È ormai assodato che a competere non siano più solo le singole imprese, ma le intere filiere cui queste appartengono. Ogni azienda è ormai parte di reti di imprese ad assetto variabile, con cui collabora e a volte compete nella ricerca incessante delle più opportune modalità di creazione di valore. Negli ultimi decenni, i processi di de-verticalizzazione attuati su scala globale hanno sancito che, per competere, una azienda deve appartenere o costruire supply chain a loro volta competitive e operare in contesti allargati. Ciò ha, tuttavia, condotto ad una progressiva moltiplicazione delle fonti di rischio e ad un più complesso controllo degli effetti collegati. Dai tipici rischi legati ai processi interni, connessi alle operations e ai processi direttamente governati da ogni singola impresa, e più frequenti in un passato connotato da maggior isolamento e internalizzazione delle attività, le fonti di vulnerabilità sono progressivamente traslate all’esterno, caratterizzandosi per differenti gradi di distanza dall’operato della singola azienda, nonché per diverse prevedibilità, velocità ed estensione di propagazione e impatto.

Al fine di fronteggiare efficacemente detti rischi, appare pertanto evidente la necessità di aumentare il profilo di resilienza aziendale attraverso il potenziamento di due leve principali: l’agilità e la visibilità, attributi qualificanti che devono trovare un bilanciamento con gli imperativi dell’efficienza e della sostenibilità economica di medio termine. Con ciò si intende per un verso la capacità di progettare e gestire strutture agili, caratterizzate da un elevato grado di versatilità e adattabilità alle sollecitazioni esterne, per un altro lo sviluppo di sistemi e competenze in grado di acquisire informazioni su ciò che accade al di fuori del tipico perimetro aziendale e di elaborare velocemente scenari al cui interno assumere decisioni informate.

La letteratura specialistica e professionale distingue l’osservazione dei principali momenti decisionali nell’ambito del supply chain management in quattro aree. Per ciascuna, nel seguito, vengono sintetizzati i principali interventi che le aziende più attente all’evoluzione attuale stanno attuando.

1)  Con riferimento alle scelte di Supply chain Design, relative alla articolazione di strutture –  fornitori, stabilimenti, magazzini, distribution center, punti di contatto con i clienti – in specie nelle strutture complesse, si assiste ad un crescente interesse ad una rivisitazione dei propri assetti industriali in ottica definita di “Right Shoring”, ovvero di soluzioni composte da reti di fornitura locali, regionali e globali, con l’obiettivo di aumentare il livello di visibilità e di agilità operativa. Non mancano, inoltre, interventi di RSD - Relocation of Second Degree (Barbieri et al., 2019), attuati da imprese che, a valle di una scelta di Offshoring originaria, pianificano azioni di Reshoring (o backshoring) finalizzate a riportare attività industriali nel paese in cui risiede l’head quarter o di Nearshoring, in genere animate dalla volontà di ridurre gli oneri e le frizioni logistiche – costi crescenti,  lunghi lead time, necessità di scorte intermedie – derivanti dalla presenza di estese tratte di trasporto, necessarie per congiungere siti distribuiti a livello globale. Una seconda azione su cui molti gruppi multinazionali hanno avviato riflessioni e progetti consiste nell’abbandono di reti globali e nella riprogettazione di reti Local-to-Local, ovvero in grado di sostenere flussi di approvvigionamento e distribuzione per mercati perimetrati da macro-regioni. Ne sono un esempio le realtà che hanno ripensato a catene relativamente autonome per vaste regioni come quelle dell’Europa, Far East e Americhe attraverso una duplicazione di punti di fornitura e di produzione, intese a garantire maggiore flessibilità. Va, tuttavia, sottolineato che dette scelte di Right Shoring, non potranno prescindere dalla necessità di mantenere, per alcuni processi, prospettive di globalizzazione. La dominanza della Cina, affermatasi negli ultimi decenni, nel controllo delle fonti di materie prime strategiche, quali terre rare, cromo, cobalto, berillio, gallio, litio, etc., nonché delle produzioni di beni alimentari nella aree Africane e più recentemente delle vie di trasporto marittimo, impedisce la piena restaurazione di economie regionali autarchiche, ma suggerisce soluzioni in grado di mediare tra esigenze di indipendenza e sicurezza negli approvvigionamenti di alcune risorse e la necessità comunque di soggiacere al dominio di operatori globali su altre. Un terzo filone di intervento si riferisce alle scelte di Make of Buy, attuate nell’intento di aumentare il livello di saturazione degli impianti, come accaduto in molte aziende a valle del lockdown scorso, le quali, ove possibile per competenze e tecnologie, hanno re-internalizzato alcune produzioni con l’obiettivo di garantire stabilità occupazionale, eliminare i rischi di sole-sourcing o recuperare know how ceduto a fornitori ubicati in aree considerate ad elevato rischio. Un ultimo tema, palesatosi in modo evidente durante il periodo di lockdown e in quello immediatamente successivo, fa riferimento alla capacità di selezionare mercati e struttura dell’offerta al fine di massimizzare lo sfruttamento di capacità produttive ridotte, vuoi per mancanza di materie prime e componenti, vuoi per l’impatto del social distancing nelle fabbriche o per l’elevato tasso di assenze connesse alla pandemia. Ancor più recente è il caso delle aziende che hanno dovuto ridurre le proprie attività per le carenze di materie prime connesse al conflitto attuale. Si pensi, a titolo di esempio, al settore della ceramica che ha subito l’interruzione del flusso di caolino, o dell’alimentare che si è trovato in grave difficoltà per la carenza di grano, cereali o olio di semi, o l’agro-industria per la mancanza delle materie prime necessarie per la produzione di fertilizzanti. Tutti prodotti in gran parte provenienti da Russia e Ucraina. Per non parlare dell’incremento del costo dell’energia che ha prima colpito i settori energivori, ma che nel tempo ha logorato tutte le realtà industriali, più che raddoppiando in molti casi l’incidenza del costo dell’energia sul costo del prodotto. In una situazione di capacità produttive parzialmente operative, una decisione chiave in capo al management aziendale risiede nella capacità di selezionare e focalizzare la propria azione: quali prodotti realizzare? Quali mercati servire? Con quali canali porgerli al mercato? Come tener conto della solvibilità dei clienti serviti? La capacità di rispondere a questi quesiti e di assumere decisioni coerenti di riduzione della complessità gestita, nei momenti più acuti della crisi vissuta dal nostro Paese, ha contribuito a formare anticorpi e resilienza, marcando la differenza tra aziende in grado di garantire continuità di business, sostenere i propri flussi di cassa e prepararsi alla ripresa, e aziende che sono state in grado di farlo.

2)  Con riferimento ai processi di Planning and Control, emerge l’opportunità di integrare i tradizionali approcci di Sales and Operations Planning, pervenendo a soluzioni di Integrated Business Planning, in grado di arricchire le scelte operate in sede di pianificazione industriale con una prospettiva economico-finanziaria – affiancando grandezze economiche a misure fisiche - e di sviluppare simulazioni in tempi ridottissimi secondo approcci di multi-scenario planning, quale antidoto per meglio interpretare gli effetti dell’incertezza esterna e assumere decisioni conseguenti. Sempre con riferimento ai sistemi di pianificazione, è emersa la necessità di intensificare la frequenza di revisione dei parametri sottostanti, in logica adattativa, con l’obiettivo di cogliere con maggior tempestività le mutazioni in atto nel contesto osservato. Un secondo intervento attuato da molte aziende risiede nel rivedere le politiche di stock management, con l’obiettivo di bilanciare l’investimento in capitale circolante con la necessità di cautelarsi a fronte di shortage di flussi in entrata. Anche in questo caso l’introduzione di soluzioni auto-adattative, capaci di adeguare i parametri di gestione degli inventari lungo la supply chain, costituisce una possibile risposta alle esigenze di mitigazione della variabilità dei processi di monte e di valle, integrando i tradizionali sistemi di dimensionamento delle scorte di scurezza con scorte strategiche, focalizzate sui nodi critici delle catene di fornitura e distributive. Con riferimento ai rapporti con i partner di filiera si assiste ad una intensificazione degli approcci collaborativi. Da ultimo, appare sempre più frequente l’esigenza di costruire Supply Chain Control Tower per aumentare la visibilità end-to-end dei processi monitorati, di sviluppare sistemi di previsione basati sulle informazioni di sell-out più che su quelle di sell-in lungo i canali serviti, con l’obiettivo di intercettare rapidamente le possibili variazioni nella domanda e attivare loop di reazione brevi.

3)  In merito alla terza componente - Supplier Relationship Management – i fenomeni di disruption sopra richiamati hanno messo a nudo i rischi associati a politiche di sole o single sourcing, sostanzialmente improntate a partnership di mono-fornitura, promuovendo scelte orientate a forme di multiple sourcing, spesso a livello regionale. Al fine di assicurare continuità delle forniture, i processi e i criteri adottati nelle prassi di vendor qualification, selection and rating possono essere ripensati per tener conto di elementi quali la ubicazione delle unità produttive da cui approvvigionarsi, nonché i profili di solidità finanziaria, orientamento alla sostenibilità, alla collaborazione e all’innovazione, da affiancarsi alle tradizionali performance di costo, qualità e servizio. Anche in questo caso si rende opportuno aumentare la visibilità lungo la supply chain, ricercando informazioni e elementi di valutazione riferiti ai fornitori di secondo e terzo livello, sempre nell’intento di cogliere tempestivamente ogni possibile disturbo e avviare coerenti interventi di correzione. Al conseguimento di obiettivi analoghi contribuiscono inoltre le decisioni di definire accordi di fornitura che poggino sul bilanciamento tra efficienza, flessibilità e collaborazione.

4)  Per quanto attiene alle aree del Distribution Channel and Assortment Planning, in particolar modo gli effetti della pandemia e del collegato lockdown, hanno impresso un’accelerazione alle riflessioni relative all’opportunità di sviluppare soluzioni multi/omni-channel, con l’obiettivo di intensificare le opzioni di contatto con il mercato, di ripensare le politiche logistiche e di trasporto bilanciando costi e servizio offerto, rivalutando, come si è accennato, scelte di nearshoring in grado di premiare la prossimità al mercato. Nelle situazioni in cui sussista una oggettiva impossibilità di garantire la piena capacità del proprio sistema di offerta, in molte realtà si sono avviati progetti di riduzione della complessità delle gamme e degli assortimenti proposti, adottando scelte di focalizzazione orientate alla massimizzazione della redditività delle vendite possibili e della retention dei clienti strategici. Analogamente, come accaduto a valle del lockdown, la ripartenza graduale delle attività si è realizzata selezionando aree geografiche, mercati e clienti da servire.

Volendo sintetizzare le note sopra riportate, appare evidente che vi è molto da approfondire e molto da fare. Le crisi selezionano: solo le aziende e le realtà che sapranno dedicare attenzione e risorse all’approfondimento di questi nuovi fenomeni saranno in grado di cogliere con successo gli spazi di crescita e innovazione che ogni crisi porta con sé.