Dalle piramidi ai quadrati: il mondo si sta rimodellando. La nuova demografia mondiale sta ridefinendo paesi e aziende. L'invecchiamento della popolazione e il crollo dei tassi di fertilità ci dicono che le nostre vecchie piramidi demografiche si stanno trasformando in quadrati. Il secondo miliardo di persone al mondo con più di 60 anni è ormai prossimo, mentre i bambini sono un barlume sempre più raro. La popolazione della Cina si sta riducendo, l'India l'ha superata come paese più popoloso del pianeta e la Corea del Sud rivendica il più basso tasso di fertilità su scala globale. Le guerre dei talenti si stanno riscaldando, le economie della longevità stanno fiorendo e l'età pensionabile tende risolutamente verso l'alto. Le conseguenze di questi profondi cambiamenti globali su aziende, carriere e consumatori sono profonde e hanno appena iniziato a raggiungere i media tradizionali e a filtrare nei programmi governativi. Il dibattito, però, non ha ancora davvero influenzato i programmi aziendali. È ora che accada.
Per adattarsi alla trasformazione globale del XXI secolo, le aziende devono apportare tre cambiamenti a livello di: leadership, cultura e sistemi.
• Leadership - Sviluppo della longevità. I leader dovranno comprendere le implicazioni e le opportunità dei cambiamenti demografici globali in corso e il loro impatto sui mercati e sui talenti. Dovranno sviluppare competenze gestionali per servire tutti i segmenti di consumatori nelle diverse fasi di età e gestire una forza lavoro multigenerazionale.
• Cultura - Diventare esperti di longevità: i vecchi paradigmi e le vecchie mentalità gestionali devono adattarsi alle nuove realtà. L'ageismo (ovvero quella forma di pregiudizio e svalorizzazione ai danni di un individuo, in ragione della sua età), consapevole o inconsapevole che sia e che contraddistingue le culture lavorative odierne, deve essere preso in considerazione e ciò richiede aggiornamento. L'intergenerazionalità intenzionale dovrà essere integrata trasversalmente tra funzioni e reparti. I manager dovranno essere in grado di trattare con tutte le generazioni e le diverse fasi della vita.
• Sistemi – Aggiornamento rispetto alle lacune intergenerazionali: i sistemi progettati per una base di consumatori giovani (che rispecchia il passato ma non il presente) dovrà essere ripensata e le carriere più brevi e lineari dovranno essere ridefinite. I consumatori e la forza lavoro più “anziana” richiederanno nuovi atteggiamenti nei confronti dell'età e del lavoro e approcci a tutto tondo in relazione a tutte le funzioni, dal marketing e le innovazioni di prodotto al reclutamento, alla gestione della carriera e allo sviluppo delle persone.
Le 5 misure da intraprendere
Ecco cinque passaggi per introdurre in modo deciso l'argomento della longevità nell’agenda di leadership di un’impresa. L'obiettivo è che la strategia di longevità alimenti la strategia di crescita, anziché indebolirla. Ignorare i cambiamenti sismici che stanno rimodellando le fondamenta su cui sono stati eretti i modelli di business è sempre più rischioso. Ma per sfruttare al meglio gli oceani aperti da questo nuovo mondo, è necessario maneggiare bene questo nuovo modello. Il modo in cui la questione viene introdotta, chi la gestisce e come viene inquadrata sono fattori chiave di successo per sfruttare il potenziale offerto da questa nuova “Era della Longevità”.
- Inizia in modo intelligente: misura l’impatto (e il potenziale). La tentazione e l’appello che si sente in molte discussioni è di aggiungere l’"età" alla già lunga lista di dimensioni della diversità. Sebbene sia un modo semplice per dire che stai affrontando il problema, non è il modo migliore per iniziare. Se il team dedicato a Diversity & Inclusion (DEI) utilizzerà questo approccio, i leader aziendali non potranno valutare le opportunità e gli impatti dei cambiamenti demografici in atto, nonché le risorse e l’adattamento che richiedono. Non si tratta di ageismo, di diversità e inclusione né di essere gentili e accomodanti con le persone più anziane. Si tratta piuttosto della più grande tendenza demografica del secolo, che apre enormi opportunità economiche e sociali sia per le organizzazioni che per gli individui. I leader dovranno essere pronti per descrivere questa interessante trasformazione demografica e coinvolgere le loro imprese nel posizionarsi in modo opportuno per cogliere le opportunità che questa offre.
- Rendere i leader consapevoli della longevità. Occorre preparare i leader a interagire consapevolmente con i nuovi dati demografici e con l'impatto e le opportunità che da questi discendono per le imprese e i loro mercati. Bisogna inviare le analisi risultanti dalla fase 1 all’Executive Team e organizzare una giornata di dibattito strategico sulla leadership della longevità, così da suscitare l’attenzione sui dati, il potenziale e i rischi. Tutti stanno invecchiando, ma a chi interessa? Eppure, riguarda tutti, di ogni età, di ogni settore, in ogni paese... Oltre al contesto globale, ai dati di segmentazione del mercato e alla profilazione dei dipendenti, serve includere un focus sulla longevità dei paesi o dei prodotti che sono al centro dell'attenzione strategica dell'azienda nei prossimi anni. Serve considerare entrambi i lati della medaglia demografica: ovvero i talenti interni e il mercato esterno.
Occorre allineare l'Executive Team sull’impatto che questo tema avrà per il loro business e i mercati di riferimento. Qual è l'opportunità offerta dall'economia della longevità e dall’essere leader nel settore? Quali sono i rischi di ignorarla? Come questi fattori definiscono il business case e possono articolarlo in modo efficace? Serve informare sulle implicazioni che questo comporta.
- Rendere la cultura della longevità più fluente.Le organizzazioni dovranno integrare il fattore longevità in modo fluente per lavorare attraverso le diverse fasi della vita e con le diverse generazioni, allo stesso modo in cui oggi lavorano con culture e linguaggi diversi su scala globale. Occorrerà così trovare nuove modalità per parlare di età, stadi, lavoratori più anziani, persone più giovani, longevità. Sarà anche necessario capire come tutto ciò si relaziona con i clienti ed i talenti delle imprese. Le stesse dovranno distanziarsi dall’obsoleto e noioso vocabolario gerontocratico basato sull’età, muovendosi verso un nuovo e più attivo approccio che consideri un percorso di 100 anni di vita divisi in 4-Quarti, ognuno dei quali presenta specifiche priorità, motivazioni e necessità.
- Q1 (0-24) - Imparare
- Q2 (25-49) - Raggiungere
- Q3 (50-74) - Diventare
- Q4 (75-100) - Raccogliere
Il mondo del business ha tradizionalmente lavorato e si è focalizzato sul secondo quarto (25+). Il marketing ed i servizi hanno mirato al potenziale di crescita dei più giovani, il segmento in crescita di consumatori. Tutto ciò mentre le carriere sono state pensate per una veloce e lineare progressione del tipo “fuori-o-dentro” che si affievolisce dopo i 50 anni. L’emergere di una nuova e più integrata fascia di persone (ovvero il terzo gruppo, 50+), che comprende quella popolazione che lavora più a lungo e che costituisce una fascia sempre più ampia di consumatori con un elevato potere di acquisto, non è ancora stato pienamente considerato nelle strategie di gestione del personale e di vendita. Vite più lunghe e carriere più lunghe sono opportunità solo se il cambiamento viene integrato. Un cambiamento di mentalità che richiede un’attenzione preparata e intenzionale.
-
Adattare i sistemi di vendita e marketing ai clienti delle diverse fasi di età. Le aziende dovranno valutare il potenziale che l’economia della longevità offre al proprio business. Molta dell’attenzione attuale è orientata sui tradizionali segmenti di mercato dei più giovani, i quali nel passato hanno costituito il riferimento principale per la sostenibilità di qualsiasi attività. Essi costituivano, infatti, la maggioranza di quei clienti che in futuro sarebbero stati avvicinati dal marchio e dai servizi offerti. Ora, però, il potere d’acquisto è concentrato nelle mani della fascia 50+, la cui aspettativa di vita continua ad aumentare. Non dovremmo forse aggiornare il focus? Cosa succede, infatti, se il cliente medio cinquantenne dovesse vivere per altri 40 anni? L’impresa è in grado di attrarre, mantenere ed espandere le relazioni con questi clienti attraverso le loro diverse fasi della vita?
La maggior parte della fascia di consumatori che rientrano nella terza fascia, specialmente le donne, non si riconoscono nella definizione di anziane e non si sentono capite e soddisfatte da parte dell’offerta odierna di prodotti, marketing e servizi. Dai ristoranti rumorosi ai cosmetici anti-invecchiamento, dai servizi finanziari orientati a fasi di vita obsolete alle tecnologie giovanili che pensano che gli over 50 siano il passato (antico), il potente consumatore di mezza età rappresenta un'opportunità che aspetta di essere colta da chi sa riconoscere per primo il loro vasto potenziale e le loro esigenze. -
Costruire e formare talenti tenendo conto del riequilibrio generazionale. La forza lavoro sta invecchiando e il rapporto tra la fascia 2 e la fascia 3 si sta bilanciando. Un recente rapporto di BAIN & Co. dimostra come oltre un quarto della forza lavoro nei paesi del G7 sarà oltre i 55 anni entro il 2031. Un lavoro del Pew Research dimostra come la forza lavoro più anziana degli Stati Uniti (65+ anni) sia quadruplicata sin dalla metà degli anni ’80, mentre i lavoratori sopra i 75 anni sono un segmento che cresce più velocemente. Peter Drucker (economista e saggista austriaco naturalizzato statunitense) ha predetto decenni fa che il riequilibrio generazionale tra le fasce 2 e 3 sarebbe divenuto la norma e che la fascia 50+ avrebbe avuto bisogni, priorità e motivazioni diversi rispetto a quelli della fascia 25+. E quanto previsto si è verificato.
Alcuni report del World Economic Forum e dell’OCSE stanno iniziando a rivelare come il mondo del lavoro sia incoscientemente afflitto da ageismo e impreparato di fronte all’invecchiamento della forza lavoro. Per reclutare, mantenere e sviluppare talenti nelle fasce 2 e 3 servono approcci diversi. Capire e anticipare le differenze sarà un aspetto chiave nella gestione dei talenti. La flessibilità nei percorsi di carriera sarà un requisito prioritario. Il vecchio approccio lineare, con una traiettoria di crescita continua nella carriera, e i sistemi sottostanti questo impianto dovranno essere ripensati.
In conclusione, come prevedibile, il mondo sta invecchiando e cambiando forma in maniera scioccante. Non è ancora cosa nota a tutti, ma lo sta diventando. Di fatto, tutto ciò risulta già da anni dai dati demografici, ma soltanto ora sta attirando l’attenzione dei giornali, sta emergendo nei dati riguardanti gli impiegati e i clienti, senza parlare poi degli obblighi pensionistici. Così come il cambiamento climatico, la demografia del futuro sta avanzando a piccoli ma decisi passi.
Ciò che si deciderà di fare una volta integrata questa consapevolezza costituirà un fattore chiave nel successo futuro di un’impresa. Carpire questo cambiamento come una delle trasformazioni epocali del nostro secolo è importante per avere il tempo e lo spazio per rispondere ai desiderata dei clienti, anticipando i loro bisogni, preparandosi per le loro nuove e più lunghe vite e carriere.
I cinque passaggi qui descritti faranno sì che questo problema sia incluso nell’agenda di un’impresa tempestivamente e in modalità strategica. Bisogna iniziare in maniera sagace ed evitare le distrazioni, nonché contenere le divisività che il conflitto intergenerazionale potrebbe far accendere. Le aspettative di vita degli uomini si sono allungate di tre decenni e le compagnie dovranno sfruttare al meglio questo tempo addizionale a disposizione, con impatti sicuramente positivi anche sui bilanci aziendali.
La traduzione in italiano è stata curata dalla redazione di RiEnergia. La versione inglese di questo articolo è disponibile qui
