La spinta emergenziale causata dalla pandemia ha costretto molte organizzazioni, pubbliche e private, ad adottare modelli di lavoro definiti smart o agili che tuttavia sono state sperimentati in una logica di “prova-e-sbaglia”. Il tiro è stato aggiustato man mano che le settimane di lockdown passavano, sino a giungere a soluzioni talmente soddisfacenti che oggi molte aziende si dicono pronte a stabilizzare forme di lavoro ibride, combinando al meglio le soluzioni tradizionali e quelle innovative emerse durante la pandemia.

Affinché il lavoro a distanza possa essere anche intelligente e efficace, non deve essere semplicemente concepito come una nuova prospettiva spazio-temporale. Si tratta infatti di un progetto di cambiamento organizzativo e come tale va affrontato a più livelli. Con l’adozione dello smart working cambiano i processi, i flussi di conoscenza, le sequenze di attività, fino a trasformare radicalmente il modo di lavorare. Tutto ciò richiede una veloce e diffusa transizione dei modelli di competenza verso, per esempio, il lavoro a progetto, la gestione in autonomia, il coordinamento in assenza di interazioni continue ma solo discrete. Gli impatti organizzativi di queste trasformazioni sono tutt’altro che secondari.

Al di là delle questioni formali, legali e tecnologiche, tutt’altro dall’essere pienamente risolte, la domanda che qui ci interessa è: qual è l’influenza di queste nuove forme di lavoro sulla rete di relazioni che connette invisibilmente persone e gruppi e che gioca un ruolo fondamentale nel funzionamento di un’organizzazione? Cosa succede a quella linfa vitale di informazioni, conoscenze, supporto e aiuto che trova la sua infrastruttura di diffusione nelle reti sociali e che nutre le prestazioni lavorative di ciascuno di noi, dei team e delle organizzazioni?

Osservato dalla prospettiva dei network, la transizione verso forme di lavoro e di coordinamento generalizzate in assenza di prossimità spaziale apre interrogativi che vanno ben oltre la minore “socialità” rispetto ad un tradizionale luogo di lavoro. Certo, sappiamo che ad un miglior bilanciamento tra vita privata e esigenze lavorative (almeno nel breve termine) è corrisposta una riduzione della componente relazionale che potrebbe riverberarsi – e alcuni dati preliminari sembrano confermarlo – in una riduzione del senso di appartenenza all’organizzazione e al team di lavoro.

Tuttavia, non è solo un tema di socialità, ma anche di gestione efficace della conoscenza.  Lo studio dei network organizzativi - filone di ricerca nato dall’intersezione tra le scienze sociali, la fisica, la biologia, la medicina - ha mostrato come la configurazione delle reti organizzative svolga un ruolo importante nell’influenzare le prestazioni, tanto dei singoli quanto delle organizzazioni. Comprendere se e con quali variazioni strutturali il lavoro a distanza produca modifiche alla rete sociale all’interno di un’organizzazione consente di ampliare il ragionamento oltre gli effetti sulla produttività, le prestazioni e il benessere individuale che pure hanno dominato sino ad ora la discussione.

Secondo uno studio recentissimo, su più di 60.000 dipendenti di una grande azienda, il passaggio al lavoro da remoto ha fatto diminuire l’interconnessione tra le diverse unità organizzative, riducendo di fatto la varietà di gruppi ai quali mediamente le persone sono connesse.  Inoltre, il lavoro da remoto ha fatto diminuire le connessioni intergruppo ossia tra le diverse unità organizzative riducendo il livello di integrazione complessiva e focalizzando le relazioni all’interno dell’unità di appartenenza.

Si è anche ridotto il numero di legami “bridge ossia quelli che collegano team e persone tra loro disconnesse e in grado di fare da raccordo nella rete di collaborazione informale dell’azienda. Anche il tempo dedicato alla cura di questi legami ponte è diminuito a seguito del trasferimento forzato al lavoro a distanza. In questo modo c’è il rischio che il lavoro agile possa aver ridotto la capacità dei dipendenti di accedere a nuove informazioni in altre parti della rete. Inoltre, il passaggio al lavoro da remoto ha indotto i dipendenti a dedicare una maggiore porzione del proprio tempo di collaborazione ai legami più forti, che sono più adatti al trasferimento delle informazioni, e una porzione minore del proprio tempo ai legami deboli, che hanno maggiori probabilità di fornire accesso a nuove informazioni e nuove conoscenze. Questi risultati, sommati alla scoperta che il lavoro da remoto ha ridotto le interazioni intergruppo dei dipendenti, indica altresì che le nuove forme di lavoro rendono la collaborazione più compartimentalizzata.

Un altro risultato interessante riguarda il livello di clustering generato dal lavoro a distanza. Il clustering misura la proprietà di una rete attorno a un individuo (egonetwork) di accrescere la propria densità attraverso legami tra persone che hanno un contatto in comune. In altre parole, porzioni diverse della rete, divenute meno interconnesse, hanno registrato un aumento dell’intra-connessione: gli egonetwork sono diventati più densi mentre le relazioni tra questi cluster densi si sono rarefatte. Infine, le reti organizzative dei dipendenti sono diventate più concentrate sui legami forti (quelli consolidati e più duraturi nel tempo) e più statiche, con una riduzione consistente delle connessioni rimosse o create (number of churned ties).

Nel complesso, il passaggio al lavoro remoto ha reso più difficile per i lavoratori cogliere i vantaggi associati alla creazione di nuove connessioni, ha ossificato le reti egocentriche dei lavoratori, cambiato la rete in una più frammentata, aumentato la comunicazione asincrona, ostacolando così il trasferimento della conoscenza e riducendone la qualità della produzione e la creatività.

Ingegnerizzare le reti sociali?

Considerata la forza delle reti di relazione, gli impatti che genera e la loro trasformazione esogena generata dalle nuove forme di lavoro dovute alla pandemia, la domanda successiva diventa: è possibile ingegnerizzare queste reti? Possiamo agire sulle reti informali all’interno delle organizzazioni per renderle più funzionali agli obiettivi, mitigare gli effetti negativi e amplificare quelli positivi delle nuove forme di lavoro? In generale, così come i decisori organizzativi determinano la configurazione formale e strutturale dell’organizzazione, è possibile pensare di fare altrettanto con le reti che emergono spontaneamente dalle persone?

Sembra un paradosso e per certi versi lo è. Tentare di progettare, promuovere e incentivare meccanismi organizzativi che inducono persone e gruppi a creare reti informali più funzionali ai desiderata dell’organizzazione potrebbe alterare i meccanismi con cui le stesse vengono generate modificandone la natura e potenzialmente anche gli impatti.

Molti studi hanno messo in luce che l’azione autonoma dei singoli che porta alla configurazione delle reti, prende forma in una serie di comportamenti di networking stabili, vere e proprie leggi della “fisica sociale” secondo le quali le persone tendono generalmente a: consolidare legami esistenti piuttosto che ha formarne di nuovi (strong ties vs weak ties); costruire relazioni con persone che sono in contatto con propri contatti (common third party o transitivity); costruire relazioni con persone percepite come simili o appartenenti a gruppi affini (homophily); costruire relazioni sulla base della prossimità fisica (propinquity). Tutto questo si accompagnerà a una sensazione sociale confortevole: maggiore fiducia, senso di comunità, di obbligazione e di reciprocità verso gli altri, gratificazione emotiva e supporto psicologico nei periodi di incertezza. Ma molto probabilmente per questi benefici, le persone pagheranno un prezzo: avranno minori possibilità di essere innovativi e creativi, rischieranno di riciclare continuamente le medesime informazioni e conoscenze, cristallizzeranno e polarizzeremo le idee e le opinioni, vedranno il mondo da una sola prospettiva e si sentiranno costrette dal sistema di relazioni che li circonda, come in una gabbia dalla quale è difficile uscire. Allo stesso modo, se saranno guidati a costruire strategicamente le relazioni in modo che diventino più aperte e capaci di connettere mondi diversi e separati, il capitale sociale permetterà loro di ottenere i benefici di una maggiore innovatività e un numero superiore di opportunità di crescita. Ma anche in questo caso pagheranno il prezzo di una sgradevole sensazione di strumentalità, una reputazione meno solida, un minore supporto emotivo e di fiducia da parte di chi gli sta attorno.

Avviare quindi nei prossimi anni programmi di ricerca per stimare in misura più accurata sia i vantaggi sia gli svantaggi delle politiche di lavoro da remoto sarà dirimente. Le organizzazioni pubbliche e private, specie quelle di grandi dimensioni, possono mettere a disposizione dei ricercatori dati molto ricchi e consentire la sperimentazione sul campo su vasta scala al fine di accrescere significativamente la nostra comprensione collettiva degli effetti causali del lavoro da remoto in tutte le sue forme miste e ibride. Inoltre, se aumenteremo la conoscenza dei meccanismi e delle forze che guidano la formazione, l’evoluzione e gli effetti delle reti sociali potremo anche decidere quali benefici ottenere e quali prezzi pagare.