In una famosa presentazione del 2015, intitolata “Confessions of a Capital Junkie” il manager, laureato in filosofia, Sergio Marchionne definì l’industria dell’automotive un “drogato di capitale”, e lo fece da par suo senza fare sconti a nessuno.

Qualche anno dopo la rivista Automotive News, la più autorevole per gli addetti ai lavori del settore, definì quella presentazione di stringente attualità, proprio alla luce delle grandi sfide che le tendenze dell’elettrificazione, della guida autonoma e della connettività portavano in termini di investimenti richiesti ai produttori di vetture e della componentistica.

Nel 1991, un notissimo studio del MIT di Boston, costato cinque milioni di dollari e cinque anni di lavoro, oltre a definire l’automobile la “macchina che cambiò il mondo”, fece conoscere a tutti il concetto di “lean manufacturing”, una modalità produttiva nata in Giappone che punta a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. La filosofia nipponica basata sulle 5S (Seiri = separare;  Seiton = riordinare;  Seiso – pulire; Seiketsu – sistematizzare; Shitsuke – diffondere) introdusse concetti di miglioramento continuo e di eliminazione degli sprechi che aprirono la strada a molti ragionamenti odierni sugli obiettivi di sostenibilità.

L’incontro tra automotive e startup avviene in uno scenario in cui il miglioramento continuo incrementale non è sufficiente e la ricerca delle risorse finanziarie necessarie allo sviluppo avviene in mercati dei capitali con aspettative di rendimento molto elevate.

Non vi è alcun dubbio che il terreno di gioco della mobilità sostenibile sia grande e molto competitivo. Nell’anno in cui fu pubblicato “la macchina che cambiò il mondo”, tra le prime cinque società americane per fatturato comparivano due produttori di auto e due compagnie petrolifere, mentre la quarta società era l’IBM (computer). Il cambiamento che sta avvenendo nell’industria dell’auto è quello che muta lo scenario delle industrie che dominarono il dopoguerra e l’epoca atlantica della pax americana: auto e petrolio.

Ma per quale motivo le startup – che in Italia erroneamente vengono confuse da alcuni disattenti osservatori con delle PMI – sono co-protagoniste di questo grande cambiamento? Perché un’industria sofisticata, considerata la regina della manifattura, capace di produrre nel mondo due auto al secondo ogni giorno, può trare vantaggio dalla collaborazione con delle neoimprese come le startup?

Vi sono, in estrema sintesi, almeno due motivi.

Il primo si chiama “open innovation” ed ha a che fare con la creatività, l’innovazione, lo sviluppo e l’applicazione di tecnologie che beneficiano di un approccio aperto e “cross-industry” che la forte cultura aziendale delle case automobilistiche non riesce, salvo eccezioni, ad applicare. La sindrome del “abbiamo sempre fatto così” e del “not invented here” è forte, l’autoreferenzialità in colossi industriali capaci di realizzare con una qualità e produttività elevatissime i più complessi prodotti manifatturieri è fisiologica. Non è facile progettare e costruire automobili, è normale che chi lo fa (bene) sia orgoglioso del proprio lavoro. Ma, sempre come diceva Marchionne, per cambiare bisogna aprirsi, non si può affrontare il cambiamento con sole “petrol heads”. La trasformazione del prodotto e del modello di business da produttori di auto (e quindi produttori di mutui per comprare auto), a venditori di servizi di mobilità è in atto.

Il secondo motivo si chiama “capital markets”. Le regole del gioco dei mercati dei capitali influenzano in maniera decisiva la capacità di una impresa di finanziare l’innovazione. Esiste in maniera chiara una preferenza dei mercati finanziari per le proposizioni uniche e semplici. Fai profitti ora o fai innovazione che promette di fare (grandi) profitti domani. Giochi nella lega incumbent dei grandi leader storici del settore o giochi nella lega unicorn delle startup che crescono a vista d’occhio col rischio di schiantarsi? Le grandi case automobilistiche giocano nella prima lega, puntando all’efficienza, al miglioramento continuo, al profitto trimestre per trimestre; le startup giocano, invece, nella lega che scommette sul futuro. Due sistemi, due misurazioni. Lo spiega bene Alex Osterwalderer in un articolo che riflette sul contrasto tra efficienza e nuova crescita.

Le grandi imprese hanno quindi bisogno delle startup e le startup delle grandi imprese. Con una battuta si potrebbe dire “è il mercato, bellezza” ma in realtà le cose sono molto più complesse di così. Tutte le volte che un incumbent perde, si fa superare o addirittura scompare per effetto dell’azione di una startup divenuta scaleup, è perché ha giocato male e ha sprecato un enorme vantaggio. Sembra paradossale eppure capita, e capita con sempre maggiore frequenza e velocità.

Le startup talvolta diventano scaleup, si trasformano in unicorni, addirittura – è il caso di Google, Amazon, Ali Baba - diventano oligopolisti e dominanti come Stati. Ma il 90% e più delle startup non sopravvive, ha una elevata mortalità infantile e non arriva a superare la fase di lancio. Quelle finanziate dai venture capitalist cadono dall’alto e gli schianti sono clamorosi (anche se si preferisce non parlarne troppo); miliardi di dollari bruciati in poco tempo.

Grandi imprese e startup esistono, quindi, solo per vivere in universi paralleli per poi incontrarsi in guerre stellari galattiche del business? No, c’è di più. La parola chiave è relazione.

Per le startup della mobilità “smart” o innovativa quella con le grandi imprese automotive è una relazione simbiotica, di ecosistema, più che concorrenziale. Nella dinamica del mercato automotive, le startup portano idee, agilità, innovazione dei modelli di business, e perfino tecnologia. Per le startup le grandi imprese dell’automotive sono partner e clienti, sono in alcuni casi anche fornitrici. Un esempio torinese, la TUC di Sergio Pininfarina ed Ludovico Campana.

Per le grandi imprese le startup nel settore automotive sono un complicato mondo, difficile da approcciare e da trattare. Lontano dalla cultura del rapporto con i propri fornitori – quelli grandi e dominanti come è Bosch o “sudditi” e pilotati come alcuni componentisti operanti in regime di sostanziale dipendenza su tecnologie mature – e distanti dalle logiche operative, dalla cultura della sperimentazione e dell’agile, ed ancora estranee alla metodologia di valutazione applicata dagli analisti finanziari. Ma tanto più la grande impresa è lontana dalle startup tanto più ne ha bisogno. Per inventarsi un’auto elettrica, connessa, autonoma, integrata in un modello di business che muove dal prodotto al servizio la grande impresa ha bisogno di relazionarsi, ibridarsi con le startup.

Uno ad averlo capito è l’ex delfino di Marchionne ed ora CEO di Renault, Luca de Meo, quando nel 2019 da Presidente della SEAT (Gruppo VW) presentò Minimò, una concept car 100% elettrica sviluppata nel SEAT Metropolis: Lab di Barcellona.