La produzione globale di gas e petrolio negli ultimi anni ha alternato periodi di over-supply e di under-supply, con effetti rilevanti sul prezzo: tra il 2014 e il 2015, a fronte di un’offerta superiore alla domanda, i prezzi del barile sono crollati di oltre il 40%. Come conseguenza diretta del calo del prezzo del barile, gli investimenti in progetti ed impianti upstream sono scesi del ~40% con impatti sugli ordinativi e livelli occupazionali di tutta la filiera impiantistica.

Cosa si prevedere per il futuro? Si ritiene che alcuni megatrend nel prossimo futuro impatteranno l’evoluzione della domanda ed offerta di gas e petrolio e, conseguentemente, lo scenario di riferimento di tutta l’industria petrolifera. In particolare, i macro trend che meritano più attenzione sono due. Il primo, l’accelerazione della transizione verso la produzione di energia da fonti rinnovabili, guidata prevalentemente dall’evoluzione tecnologica con conseguente riduzione dei costi di sviluppo e dalla presenza di un favorevole contesto normativo. Alcuni elementi sostengono questo processo:

  • L’effetto scala nell’eolico e la “Experience Curve” nel fotovoltaico renderanno le rinnovabili competitive in tutte le geografie, a prescindere dal valore degli incentivi.
  • Lo sviluppo e la diffusione di batterie sempre più efficienti (i costi si riducono e l’intensità energetica aumenta significativamente) permetteranno un maggior utilizzo di energia da rinnovabili.
  • Le norme in ambito carbon tax spingeranno un numero crescente di paesi a prendere impegni per la riduzione di emissioni di CO2.
  • Lo sviluppo della tecnologia Smart Grid infine, aprirà nuovi orizzonti e nuove applicazioni.

 

Il secondo, l’offerta sempre maggiore di gas e petrolio “low cost” sul mercato internazionale, prevalentemente dei paesi OPEC e dello shale Oil&Gas americano, renderà sempre più efficiente l’utilizzo di idrocarburi.

La rapidità con la quale questi megatrend si concretizzeranno impatterà fortemente sul livello di domanda e di offerta di idrocarburi e di rinnovabili; per dare maggior visibilità e supportare meglio il processo di pianificazione strategica delle aziende del settore, Bain ha sviluppato tre macro scenari di riferimento, con diversi gradi di ripresa della produzione di idrocarburi e di contributo delle rinnovabili alla generazione di energia. Lo scenario che riteniamo più probabile è quello di “O&G Super Abundance”, che prevede una crescita della domanda e offerta di idrocarburi sostenuta da sviluppi e immissione sul mercato di “low cost oil” (prevalentemente produzione OPEC e shale americano) ed in parallelo una lenta penetrazione delle rinnovabili (Vedi figura).

È quindi previsto che gli investimenti ripartano, sebbene la crisi del 2014-2015 abbia profondamente cambiato il contesto di riferimento e le sfide siano oggi diverse rispetto al passato: le Oil Companies, prima concentrate essenzialmente su obiettivi di volumi di produzione e aumento delle riserve e che spingevano anche verso progetti complessi nel deep-offshore, nell’Artico o su idrocarburi non convenzionali (es. sabbie bituminose), si sono ri-focalizzate su attività core, hanno fortemente investito su competenze tecniche, ricostruendo un portafoglio che negli anni si era un po’ assottigliato e si pongono come principale obiettivo di medio termine la riduzione dei tempi di sviluppo, al fine di ottenere tempistiche di payback molto ridotti.

Figura 1.  La previsione del livello della domanda Bain (O&G Super-Abundance) è in linea con la previsione di altri operatori, si prevedono comunque altri scenari più conservativi

Fonte: IHS Market forecast, analyst reports, EIA, Bain IP, Bain analysis

In tale contesto di mercato è dunque favorita l’evoluzione verso modelli di business “specializzati”, con precise caratteristiche e diversa ampiezza di attività. In particolare:

  • Integrated energy providers: Oil Company che diversificano e ampliano il core business, integrando all’Oil&Gas anche altre fonti/business (un esempio su tutti: le rinnovabili) al fine di catturare al meglio le nuove opportunità e trend di mercato e ridurre il rischio. Tale modello richiede una rigida disciplina di investimenti, una gestione efficace dei contractor nelle diverse linee di business, una forte integrazione e, soprattutto, lo sviluppo di nuove competenze per poter operare in business che hanno logiche diverse.
  • Global upstream players: Oil Company che ri-focalizzano l’attività e la spesa sulle competenze core dell’esplorazione, sviluppo e produzione di idrocarburi, limitando la presenza nei settori adiacenti del midstream e downstream e nelle geografie non prioritarie. Tale modello richiede un’attenta ottimizzazione del portafoglio degli asset per assicurare cicli rapidi di sviluppo e di ritorno sugli investimenti.
  • Efficient mature field producers: Oil Company che si focalizzano sulla parte finale del ciclo di vita degli asset upstream, riducendo gli investimenti in esplorazione e puntando ad estrarre il massimo del valore dagli asset già produttivi. Tale modello richiede grande efficienza di costo e una capacità selettiva di investimento.
  • Agile onshore producers: Oil Company che si focalizzano sullo sviluppo di idrocarburi non convenzionali e shale Oil&Gas, sfruttando la riduzione dei costi e di breakeven dei progetti come effetto della curva di apprendimento. Tale modello richiede rapida innovazione, un approccio di “fabbrica” (rispetto all’approccio progettuale) e il raggiungimento di elevati volumi per poter godere dell’effetto di scala.

 

L’elemento comune a questi diversi modelli di business è l’adozione in larga scala di leve abilitanti digitali: sebbene il digital fosse già da tempo protagonista in alcuni specifici ambiti aziendali (si pensi ad esempio all’ingegneria di giacimento e alla geologia), esso si sta ora espandendo anche ad altri processi e aree aziendali.

Sono già presenti (ed in fase di ulteriore sviluppo ed adozione) alcune soluzioni digitali che comporteranno un ridisegno complessivo dei modelli operativi e potranno diventare degli standard con cui confrontarsi. Di seguito, alcuni esempi:

  1. Pozzi intelligenti: i sistemi avanzati di misurazione e controllo del pozzo sono collegati al modello di produzione e forniscono opportunità di ottimizzazione real time dei flussi.
  2. Ingegneria, visualizzazione e modellistica digitali: la mappatura digitalizzata della sub-surface, dei programmi di drilling, della well completion e della costruzione che sfrutta visualizzazione aumentata, analisi predittive e intelligenza artificiale e permette decisioni più rapide ed efficaci.
  3. Operazioni automatizzate e remotizzate: on site, la robotica e i droni sono combinati a sale di controllo remote, per assicurare una continua raccolta e monitoraggio dei dati di sito, senza avere persone fisicamente presenti, riducendo il rischio di incidenti, i costi e ovviando a problematiche di reperimento di competenze specialistiche da mandare sull’impianto.
  4. Potenza di calcolo e analytics: le analisi predittive su ampi volumi di dati permettono di migliorare l’efficienza dei processi di perforazione, prevenire gli incidenti, ottimizzare l’utilizzo degli asset e ridurre il tempo di fermo impianto e di efficientare la manutenzione, andando sempre di più verso modelli di manutenzione on condition.
  5. “Cliente digitale”: l’utilizzo di sistemi e applicazioni per smartphone, le soluzioni di calcolo, analytics e di intelligenza artificiale permettono di migliorare l’esperienza di acquisto del cliente/fruitore e di indirizzarne il comportamento, per esempio nel downstream Oil&Gas.
  6. Automazione dei processi di supporto e di logistica: l’estensione alle operazioni di supporto e di logistica degli strumenti digitali di analisi dati, automazione ed intelligenza artificiale permette di ridurre tempi e costi di supporto e logistica e di integrare tutta la supply chain, facilitando il coordinamento dei fornitori.

Il grado di sviluppo di tali soluzioni dipenderà anche dal grado di evoluzione digitale della filiera che opera con e per le Oil Companies: società di ingegneria, contractors e componentisti. La qualità del proprio ecosistema di riferimento, quello in cui la Oil Company opera prioritariamente, farà quindi la differenza e si ritiene che la digital proficiency diventerà un elemento chiave nelle strategie di approvvigionamento ed un pre-requisito nella scelta dei fornitori.

La sfida si apre quindi a tutta la filiera Oil&Gas: la trasformazione digitale è un imperativo per tutti. Le aziende della filiera devono allinearsi al trend digitale e cavalcarne l’onda perché il mercato non aspetta: come per tutti i grandi cambiamenti tecnologici, chi non vi aderisce rischia essere velocemente marginalizzato.